二、公司经营，看懂公司与不懂不做
一）段永平创办的公司（经营的品牌）
二）公司经营
1．企业文化
1）定义与内涵 （06）
2）核心价值观一 （07）
3）核心价值观二 （08）
A．“平常心”
B．股东利益（长期利益、短期利益）
C．员工利益（激励因子、保健因子）
D．人才“合适性”与“合格性”
4）核心价值观三 （09）
3）核心价值观二
A．“平常心”
01. 网友：段大哥，本分和平常心能不能写个续集啊？希望写一个关于平常心的（2011-05-28）
段：
平常心就是回到事物本源的心态，写完了
。
有空再想想可不可以写多些。
网友：段大哥，看你的博客2年了，看了大部分你的评论和大家的提问。发现我们大多数人（包括我在内，不是刻意攻击大家哈）是缺乏独立思考的能力，其实也就是缺乏你说的“ 回到事物本源的心态 ”，不知道理解是否正确？
段：平常心实际上就是不平常心，对谁都不是件容易的事。（博文：《本分和平常心（1）》2010-03-24）
02. 【引用】平常心是道（博文时间：2011-03-25）
网友：吃饭时便是吃饭，睡觉时便是睡觉.....明白这个道理已很难。
好在现在开始有点明白这个道理了.....不过，实证更难，睡觉不做梦吧，干脆就没办法了，睡着了谁能控制，日常生活心不平常则有梦吧。
段：其实我觉得这个和尚（实际上是那个作者）在为了说明什么是平常心时说了假话，因为活人是不可能不做梦的。所以有平常心很难啊。
03. 网友：“现在平常心，知道做企业最大的对手是自己” 这话是段大哥内心真实的感受，一般人体会不到也理解不了
（2010-09-18）
段：呵呵，我们公司的人大概都能明白，不明白的一说也就明白了
（博文：《15周年》2010-09-18）
04. 网友：我把能找到的有关老段的资料看了十几二十遍了, 感觉上老段为人行事暗合佛理常在定中。只是老段是个无神论者, 斗胆讲几句,请老段指正。就老段转贴中的平常心来说，其实有平常心的人已经不是常人了,老段就不是常人.（2011-03-25）
段：平常人都难有平常心，包括我自己在内，所以要随时提醒自己。
我个人理解，佛理其实就是这么多年来很多人对智慧的总结，平常人如果努力的话，也是可以悟出佛理的，因为佛理本来就是以前的平常人悟出来的。千万不要神化神，因为神就是被神化出来的。（博文：【引用】平常心是道2011-03-25)
05. 网友：平常心也就是平和吧！好像最早是诸葛亮说的，和段总的胸无大志一个意思？（2011-03-26）
段：平常心指的是回到事物本源的心态。
“胸无大志”指的是要一心一意做好该做的事而不是好高骛远。
“胸无大志”和“志存高远”并不矛盾。就企业而言，“胸无大志”多用在“如何把事情做对”上面，而“志存高远”则指的是“愿景”。（博文：【引用】平常心是道2011-03-25)
06. 网友：“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑”
http://money.163.com/11/0215/09/6SU4MKHO00253G87.html
我觉得这样的公司，政府越来越紧的调控可能会对它的短期业绩（比如近一两年）产生不太好的影响，但从长期来看，其实越调控对它越有利。这不仅仅是企业策略的作用，而是强大的企业文化的作用。关注未来10年（而不是“明年”）能赚多少钱的投资者，现在可能是“逆市而为”的好机会。
（2011-02-20）
段：我们常说的“平常心”其实也是这个意思，就是凡事要回到原点去考虑。平常人往往很难有平常心
。（博文：《激励因子和保健因子》2011-02-18）
07. 网友：废寝忘食的人就是违反了“饿了吃、倦了睡”的平常法则。（2011-03-25）
段：呵呵，也违背“更健康、更长久”。（博文：【引用】平常心是道2011-03-25)
08. 网友：段先生，你怎么提高对一件事情的确定性？我的意思是，你怎么肯定自己是对的？我现在总觉得看问题看不到点子上，广阔撒网阅读，博取百家看法，最后还是很难得到确定性，看问题进不到下一层。有时候感觉机会就在脚下，只要再深两三步就能看清，但总是做不到。（2011-03-27）
段：如果你能平常心去看问题就会容易看到实物的本质。（博文：《巴菲特称当前社交网站估值普遍偏高》2011-03-26)
B．股东利益（长期利益，短期利益）
01. 网友L：段总：什么样的企业文化是维护股东利益的企业文化，这个概念我一直有点模糊，万科、格力、招行的企业文化似乎比较简单直白，不知道算不算好的企业文化。（2013-03-26）
段：维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。
网友J：回复网友L：我认为绝大部分公司的企业文化，写在公司网站上的那短短百十个字都是差不多的，然而对其的诠释会有比较大的区别，实际执行起来的差别就更大了。
段：回复 网友J：其实即便是字面也是差很多的。
网友Y：难道不包括短期利益吗？还是短期和长期有效结合？还是为了长期牺牲短期？总觉得段总讲企业的问题用于人生也已可以的。
段：长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。（博文：《老虎重返第一》2013-03-26）
02. 网友：段老师：请问您会认同马云的价值观——“客户第一、员工第二、股东第三”吗？
（2010-11-13）
段：我可以接受他的意思。我们公司认为这3者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。（博文：《芒格的投资原则清单（2010-11-09）
03. 网友Q：马云讲过：客户第一、员工第二、股东第三。尽管有些投资者一度认为这种方式可能损害股东的利益，但事实证明，只有把客户放在第一位，股东获得的利益才是持续而稳健的。大家怎么看？（2010-05-20）
段：反正倒过来摆是肯定不对的。
网友Z：不觉得股东第一就肯定错了。最终企业的一切都是为了盈利，而这些盈利都是为管理层的老板即投资者的利益的增加。否则的话，这些管理层对股东来说就是噩梦，至少说对长期股东
段：也许你该看看good to great这本书，你才能明白马云是什么意思。（博文：《阿里巴巴》2010-05-18）
04. 网友：参照巴菲特的8项投资标准，不以所有的股东利益而是以大股东利益为先的企业，我们能指望什么？（2010-05-28）
段：什么叫以大股东利益优先？股东利益只能通过投票决定。还有就是如果你不喜欢，决定公司不以你的利益优先的话，你是应该卖的，不然你就是觉得他们会以股东利益优先，否则就矛盾了。有些大股东利用控股来为自己牟利，这种股票什么故事最好远离。
另外，股东利益优先和股东第3并不矛盾，是不同角度。（博文：《巴菲特自述:我的城堡和我投资的5+12+8+2法则》2010-05-28）
05. 网友：我去年买了YHOO。我现在有个问题：我对阿里巴巴集团对于大股东的态度和处理与大股东关系的方法，感觉多少有些不确定性。欢迎段总批评指导，以便我改进。谢谢段总！（2010-05-24）
段：没觉得阿里巴巴集团对大股东的态度有什么问题啊。我倒是觉得他们的态度是上市公司里最好的。因为大股东真正需要的是公司能好好地专注在公司的发展上，而且大股东其实只需要这一条就够了。（博文：《I have nothing more to add》2010-05-23）
06. 网友：联想柳总讲：现在很多欧美上市公司的管理者缺乏主人翁意识，短视，没有长期规划，不会为股东的长久利益考虑。（2010-04-07）
段：老柳这说的是啥子话嘛？好像中国的上市公司主人翁意识很强似的。哪里的上市公司都是烂的比好的多啊。下次见他要提一提，呵呵，好久没见他了。公司可以这么说，国家不可以。（博文：《彼得·林奇》2010-03-30）
07. 网友：有个人问董明珠，为什么最近格力的股票跌跌不休，她说我只对我的投资者负责，不对投机者负责；她给这几者的排序是：
1，消费者，
2，员工，
3，社会责任，
4，股东；
格力一线员工年薪3万，如果哪个员工或家人得了绝症，医药费就算几十万也能解决。（2010-05-27）
段：董明珠对企业的理解非常好
。（博文：《雅虎的微妙资产》2010-05-27）
08. 网友：网易财经：你最奢侈的是什么？ 段永平：那可能就是抽烟了我想。
我当时看到这段话，还一高兴，原来连段哥也如此（2010-05-11）
段：戒烟是一件非常非常难的事，我现在的做法就是今天不抽。据说，就算20年不抽，烟瘾依然在，所以我现在已经放弃一劳永逸戒烟的想法，改为一天一天戒了。
总的来讲，我觉得抽烟是件非常愚蠢的事情。人类有时就是这样，明知愚蠢，但还是要做，就像赌博，就像用margin等等。反正是为了一点点短期利益（快感），人们就是会去干一些损害长远利益的事情。
C．员工利益(激励因子、保健因子)
01. 激励因子和保健因子（博文时间：2011-02-18）
段：经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。
不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。
“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。
公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。
某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。
记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己一个一个发到大家手里的。
有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努力。这个真不是客气。
02. 网友：真的是知易行难啊，这么多公司的管理者有几个不知道双因素理论的定义。但运用起来真的是……simple but no easy（2011-02-18）
段：我怎么觉得其实很多人还是不知道的，不然怎么那么多人想到要“激励”时才要“多”发钱呢？（博文：《激励因子和保健因子》2011-02-18）
03. 网友：问题是通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？我知道您分了大部分股份下去。怎么能做到不怕失去控制权和未来大部分收益的索取权？
段：也许你要首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。
企业员工的收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。
提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。
04. 网友F：段大哥对股权激励计划怎么看？（2013-06-26）
段：实际上是保健计划，可人们非要叫做激励计划。
网友B：跟钱有关的属于保健引子,段大哥能否说说激励引子?
段：大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求（博文：《简单，从来都不简单！》2013-06-20）
05. 网友：请问段老师：如果员工还不是很努力在工作，多发钱（或加工资）会不会让他们更努力呢？谢谢。（2011-02-18）
段：那你要搞清楚不努力工作的原因。很多情况下不一定和钱有关。任何情况下，少了都是会有问题的。（博文：《激励因子和保健因子》2011-02-18）
06. 网友：向段大哥请教企业经营上的问题：本人小型贸易型公司，前段占比不小的员工另立山头，走前准备数月，刻意盗取本公司很多客户资源。之后，互有纠缠，我有通过互联网发布消息形式对应（仅本公司网站），对方有过激反应。
问题是：现公司没人支持我的动作，合伙人的意见是不管对错有理无理都必须退让，因为对方一有过激反应就没法应对（比如：不断呼公司电话，一伙人来闹事）。关于遇到此处境，我应该以什么态度面对？做何思考？（2011-04-14）
段：我想你可能要面壁几天了，居然会有比例不小的员工另立山头。这种情出现的话，一定是你的保健因子出问题了，也许你自己也该另立山头了。
网友：已经面壁数月，保健性质的薪酬已经做了很大幅提高（以往为浮动性质的占比大，而部分不认同公司文化的人始终拿不到手），加强中层的责任制。在商业策略上做了大的调整，仅从纯市场或经济层面来说现状是比以往没下降反而在上升。
其实我问的不是这个
，我问的是，对待前面离开的人无聊或者无理举动，我应该以什么状态和心态面对？
段：面壁思了谁的过? 既然已经离开了还要如何面对？由他去吧。（博文：【引用】2011年4月与巴菲特面对面》2011-04-08）
07. 网友：段兄，你对挖竞争对手的人才怎么看？
国内最著名的房地产公司（我们称“W公司”），当年为了克服自身发展中的人才瓶颈，发起了一个有名“海盗计划”，大挖其最大的竞争对手（一家国有大型地产公司，我们称“Z公司”，）的员工，结果确实挖到了很多，并且这些人才为W公司接下来的发展做出了很大的贡献。此后W公司还不断重复过这个计划，只不过换了个名字。（2011-03-08）
段：呵呵，我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。
一般整编制的挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。
自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？由于机制的问题，国有企业要留在人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走，不一定是W或Y公司的错
。（博文：《坏老板的五个标志》2011-03-08）
08. 网友W：我想请问段大哥一个问题，目前不少国内企业采用的股票激励政策让我很搞不懂，说它坏吧，可能还有那么一点点好处；好吧，又觉得是对股东的权益稀释，总之我发现有股票激励管理层的我算企业现金流时采用净现金流－现价×激励股票数，这样一看还不及直接发高薪实惠，可以少缴些企业所得税，段大哥能不能说说你的看法，谢谢！（2011-05-27）
段：你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。
网友X：段总，对于股权激励我是这么看：巴菲特、芒格应该是讲这个东西不好，我觉得应辩证去看这个问题。如果是我们信任的人执掌的信任公司，那么也许真正能产生激励作用！最近一直在琢磨投资最本质的东西，我把建立起一套好制度看成一个重要参考因素，制度好人才好。不知理解是否有偏差？！
段：没听说过他们说option不好，他们只是说option没道理不计入成本。所谓的股权激励实际上是股权保健，没有这个可能会留不住人，但有了未必可以激励人。
网友D：“股票期权体系会使某些什么事没做的人得到大量的回报，而应该得到很多报酬的人却什么都没有。除非我们收购的公司原来就实行了（股票期权制度），否则我们不会使用它。”--------《穷查理宝典》
段：不知道巴菲特和芒格算不算那种什么事都没做确得到大量回报的人？不知道说这段话的背景是什么，但正常情况下这段话肯定是有问题的。没做事确得到了大量回报的原因不是因为股票期权体系，而是因为绩效考核体系有问题。不能因噎废食嘛。不是每个企业都需要股票期权体系，但有些行业里的企业没有恐怕会有麻烦。（博文：《功夫熊猫2 》2011-05-27）
D. 人才“合适性”与“合格性”
01．网友：想听听老师对于人才培养及引入的心得。（2010-03-25）
段：这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。
有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。（博文：《巴菲特忠告：简单胜复杂》2010-03-24）
02. 网友：企业文化的变质？一直以来我以为做老板的第一任务是选拔人才然后因才适用。现在理解到，第一任务（绝对是最难的工作）应该是怎么保证企业文化不变质、怎样让更多的同事认知、认同企业文化、怎么把这个层层传递“虚”的东西变成有形的东西来影响更多同事。（2011-03-26）
段：人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（博文：《马云首谈卫哲离职事件：我是在治疗“癌症” 》(2011-03-25)
03. 网友：芒格说惠普的董事会之所以会选择菲奥莉娜是被其面试时的表演能力所迷惑。（2010-08-25）
段：找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。
网友：段大哥公司有没有请空降兵？
段：专业人士很多，CEO位置没有。
网友：阿里巴巴也请了空降兵？怎么看？
段：谁是？马云应该不算吧？我对所谓空降兵的理解就是从外面找一个CEO。从公司内部提拔上来的不算。空降兵不是一定不行，但由于文化冲突的问题，空降兵的成功率非常低。
04. 网友：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
段：呵呵，其实你说的很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？
05. 网友：请教一个在国内企业治理中比较常见的情况，就是领头人的能力非常强而且个性突出，这种情况下，整个团队的构架往往难以突破最初的创业伙伴，用您的话说，就是合适性人才有，但合格性人才引入难度比较大；我见过一家很优秀、专注主业的公司在3年时间里更换了3个财务总监，引入的十多个职业经理人基本陆续全部离开，但创业团队还算稳定，这样的企业如何判断其发展前景与持续性？（2010-03-26）
段：你说得很对，合格性人才是可以培养的，而离开的原因是因为合适性问题。（博文：《本分和平常心（1）》2010-03-24）
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