一）段永平创办的公司（经营的品牌）
二）公司经营
1．企业文化
2. 生意模式
3．品牌、营销与广告
4. 麦肯锡7S与管理（16）
1）麦肯锡7S
A．简介
B．企业建设准则
C．企业分析工具
2）管理
A．制度（规则、规矩、规定）
B．目标管理（过程管理）
C．其它
4. 麦肯锡7S与管理
1）麦肯锡7S
A．简介
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括：
硬件要素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）
软件要素：风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、
共同的价值观（sharedvision）。
（资料来源：百度百科）
B．企业建设准则
01. 网友：段总你好：请问你了解一个企业，是关注它的哪些方面呢？谢谢（2010-03-25）
段：你看看麦肯锡的7S，也许能有很大帮助。（博文：《我对投资的基本理解》2010-03-25）
02. 网友：呵呵，有过，是05年当时因为开发部与厦门同行业一个企业竞争，陈总认为开发部违背了步步高的一个精神，所以自罚薪水，呵呵．在公司ＯＡ里面有向ＡＶ厂员工说明，呵呵．不过这也给员工一个很好的表帅呵呵！呵呵，有时候我也在想怎么陈明永和曾焕章、老周他们怎么当初和你一起跑到长安一干就是十多年哪．段总，你觉得做企业
最需要的是什么？（2010-03-23）
段：呵呵，缺啥要啥。麦肯锡7S就是这个意思。所以当一个公司里哪个部门强调自己部门是最重要的时候，往往这个部门就是公司最弱的部门。（博文：《财经会客厅视频》2010-03-22）
03. 网友：古人云：“正德、利用、厚生”；
我们更多的时间和精力都耗费在利用所谓的“科学”手段和方法去提升企业获取利益的途径，往往忽视了“正德”，有个好的企业文化，才能把自身的能力发挥出来，反之，即使能取得一时的成功，也无法使企业永续经营！（2010-04-04）
段：麦肯锡的7S也可以很好地诠释你说的意思。（博文：《企业文化》2010-04-04）
C．企业分析工具
01. 网友：我的理解：犯错的时候卖出（因为巴菲特也会犯错，我记得博主说过以前投的时候有时你很紧张特别是犯错的时候，请教过巴老，巴老说过，投资就像打高尔夫，每次都一杆进洞，就不会有人玩了）；（2010-03-27）
段：你是指企业犯错吗？如果是企业犯错我不一定卖，要看明白是什么类型的错（麦肯锡7S），说不定也可能是再买的机会。（博文：《什么时候卖股票》2010-03-27）
02. 网友：请教段董，看到你介绍的麦肯锡7s,你是用它来分析企业的好坏吗？（2010-03-26）
段：恩。我可以用7S去分析公司的问题出在哪里了。有的问题可以解决，那就是机会。有的问题不好解决，那就先不碰。（博文：《我对投资的基本理解》2010-03-25）
03. 网友：理解巴菲特和段总的投资思想，投资企业要看三个方面：
一是看财务报表；
二是看管理层；
三是看对产品理解和把握。
段总投资万科是对王石的信任，而投资创维又是为什么呢，而黄生却正是因为挪用上市公司的钱而------
再谈谈产品：我是做电子产品研发的，一直比较喜欢从分析产品质量的角度去分析公司的好坏。对中国电子行业的状况还算比较了解。对创维、TCL、康佳等等的产品质量确实不敢恭维。
段总对电子产品和游戏的理解非常人所能及，能否指点一下您怎么看明白了创维，而敢于出手。学习中。（2010-03-15）
段：不知道你平时都恭维谁的产品质量
。
我们买创维时创维的市值只有十多个亿港币，他们那栋大楼都快有那个价了。创维在电视机行业里算是最健康的企业了，不太会乱来，长期而言，如果他们都无法生存，那这个行业就将不复存在了，句号。
我不同意你说的投资企业要看哪几个方面的说法。
我一直认为这里没有公式。投资看的是资产（真实净资产），或者说折现到今天的资产（同上），所有的因素都可能会有影响，影响最大的往往是最坏的因素。
关于企业什么东西重要的说法你可以参考下麦肯锡的7S，我喜欢用这个工具去看企业。（博文：《做对的事情和把事情做对》2010-03-14）
2）管理
A．制度（规则、规矩、规定）
01. 网友：代老石问段总一个问题：＂地区唯一代理商制度是不是阿段的发明、创造？我因“犯规”（二十四小时之内两次发言）失去了阿段的好友资格，也不想这么个小问题打国际长途，你如果不能确定，能不能问问阿段再转告我？这很重要！如果是，他是怎样想到的；如果不是，他是从哪儿学来的？反正，在阿段以前，我没有发现别人用，基本上是走商场渠道，没见什么唯一总代理。还有，在建立唯一总代理制度的同时，阿段也尝试过建立直销部，未久，取消。＂（2012-03-23）
段：
我不知道是谁发明的，我们只是为了解决自己当时的问题。这套办法在很多年里都是我们的优势，但在internet年代，我们这个办法会遇到巨大的挑战和威胁。也许在不久的将来，我们会为了继续生存慢慢或快快地进行或大或小的变革。我们不应该让重要的事有一天变成紧急的事。（博文：《2012年3月19日》）
02. 网友：我有经营企业4年（从作坊类型过渡到小企业），一直以文化做为主要控制手段，我有2年没呆在公司里，公司越来越好（和每一个昨天比）。问出有效问题很难，一些困惑很难发出问题。最近几年感觉每一天都在黑暗前进，但是又发不出明确的问题。员工对已有的规则和流程不严格遵守，屡屡犯错，可实际规则是由下至上订出来的。现象举例：上班不打考勤机，以忘记为由事后去打考勤。针对上述现象，想请教段大哥，应以什么思维方式面对
段：我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行，比如这个博客博友发言的规矩。
一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。面对的方式其实也很简单，就是执行你的规矩或者废掉执行不了的规矩，最好不要有中间地带，不然大家会很忙的。
段：举个我们自己的小例子：有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以"停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了
。
03. 网友：学长管理这个博客的风格让我印象很深刻，事先做好约定，执行绝不含糊。如果我是您，很可能会狠不下心，于是原谅第一次触犯了约定的朋友。
段：我们的文化真是不太尊重规矩，被删的人绝大多数根本就没认真看过我列的这几条规矩。申请的人绝大多数也是不先看规矩的，真是没办法。当然，留下来的博友都是蛮懂规矩的，尤其是23小时的那条，我经常看到有人是踩着线来的，呵呵。当然，其他几条也希望看懂哈。前几天刚刚删了一个建议我回国的，呵呵。
04. 网友：段大哥的规矩简单但不容易，呵呵。感觉对于我们中国人，“规矩”并不是什么规矩。（包括立规矩的人和要求遵守的人），支持
段：呵呵，你说得对，我们老中尊重规矩的人的比例比较低。
05. 网友：在管理方面，阿段暂时还说得相对比较少。例如您们规定直系亲属不能呆在同一个企业、员工之间不准谈恋爱（这是网上看到，我相信这条是真的、我觉得这里的员工是特指管理人员，对吧？）、不占客户便宜之类、丑话说前面的一些具体的行为，有时间的话阿段可以写一下有关经营管理的博文，我觉得对于真正关注您的人会更受益
，毕竟投资这方面的东西，有心的人，是完全可以寻找您和巴菲特以前在这方面的言论和行为的，谢谢阿段了，狂赞
。你的更健康、更长久、本分、平常心、诚信、消费者导向、做对的事把事做对、缺什么什么最重要、原则性、纪律性、家庭观念等等很多都已经深入到我的骨子里，作为一名还没奔三的人，真的非常感谢阿段，祝您家人健康快乐
（2010-03-26）
段：本来要睡觉的，下来拿个东西，看见你这么写，不得不回。我们公司绝对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。别的以后说，睡觉。
网友：辛苦了，不要打扰你休息呜呜，我
我知道网上很多假新闻，对于新闻我一直都是很认真地凭心去识别真假。呜呜。。。又跌了一个跟斗，阿段你看一下下面这个http://news.sohu.com/20041120/n223091981.shtml
对于我来说，我觉得直系亲属不能在同一企业，我觉得这也不是很人性，但是从其他人的角度来看，这的确是公平，因为在直系亲属上有些事情，你就算再公平，别人也会认为不公平，所以我觉得只是一个选择的问题，当然选择了在同一企业，处理问题也许会变得复杂；然后我倒推到男女朋友上，觉得男女朋友会出现偏坦的问题，同时我印象中好像听过你曾经说过亲属不在同一企业，所以我也就觉得男女朋友也会是你曾经说的。对于丑话说在前面，对于这一条我也是没有任何其他想法的，因为我觉得它就是对的。总的来说我觉得前面的两个问题都只是选择的问题，想听听阿段你对这一方面的看法。
段：我在国营企业呆过。研究生毕业后还去佛山一家企业干过。
我知道如果头头脑脑的直系亲属在公司工作对公司的杀伤力有多大。我相信很多人会有同感，如果你有这种经历的话。而且，如果我们允许的话，那公司里就全是大家的亲戚了，时间长了就可能都是我的亲戚了，再时间长点我们就又都要再去找工作了。
中国是个人情社会，我们这个规矩也帮我们的管理人员省了非常多的精力。----不然我们每个人都会烦死的，肯定经常一堆人让你帮他找工作。
段：我晕，那不是假新闻，但中间少了个很重要的东西。谈恋爱没问题，结婚以后就变直系亲属了，所以要变化。现在公司大了以后好像也做了一些调整了，不过我不太清楚细则。好像是不在一个公司就行，在步步高里面可以等等。由于我们各个公司的独立性非常强，只要不在一个公司里就关系不大。
段：呵呵，你是很有悟性的人，把我们这么多年的理解很多都放这儿了。
不准谈恋爱那条新闻怎么出的我没注意，也好像从来没有人跟我提过。谢谢你提出来，让我有个机会说明。我们只对结婚后的情况作一些调整，结婚前是没人管的。现在好像在不同公司就行了，细则我不清楚。（博文：《本分和平常心（1）》2010-03-24）
06. 网友B：段总好，能告诉我一下OPPO公司的年龄结构吗？还有您的OPPO有亲属在里面任职吗？谢谢（2011-02-19）
段：年龄结构我不知道，知道也不会说的。
我们有明文规定直系亲属不能在一间公司内，但不同公司好像可以。
网友Z：新规定里面，不同公司也不可以了
段：我问一下。老规定里没有考虑不同公司的情况，新规定可能加一个不同公司可以，但可能还没讨论清楚，所以还没出来。
网友S：这条规定是出于什么考虑呢，廉洁、防贪腐？这样好像严厉了点，我看有些公司反而鼓励这个，算是留人的一种的手段。
段：我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10年8年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。（博文：《激励因子和保健因子》2011-02-18）
07. 段：是自己公司内部的配套厂家还是外部的？如果是外部的，也许你们要有个备用的厂家，内部的也一样。
如果定的规矩不实施，比没有还糟，但如果因为定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩，不然公司会很麻烦。
B．目标管理（过程管理）
01. 网友：请问各位大师！为什么人要重因不重果？常人重果...谢谢！（2010-05-22）
段：大概是享受过程的意思？管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。欢迎大家使用“有道”。（博文：《阿里巴巴》2010-05-18）
02. 网友：走的或许不是不认同的，而是因为领导自己就没去执行。段总对结果导向这种价值观如何看待，我个人认为这是不本分的行为，或者说是一种错误的引导，容易让人错以为，为了目的可以不择手段。（2010-04-04）
段：结果导向是过程管理的一个很重要的环节。长期而言没有结果如何来衡量过程？但你注意，有好的企业文化前提下的结果不是不择手段的结果，不然违背核心价值观的结果无论是什么都是不对的。
网友：恩，理解。我并不反对用结果去考核过程，只是感觉如果将结果导向写入企业文化太俗，呵呵，也容易引起误导。比如说，为什么我们说“好借好还，再借不难”是不本分的行为，就是因为这其中的行为是结果导向的。^_^
段：结果导向是一个如何把事情做好的范畴里的事，不然无法衡量或者说衡量的难度非常大，具体无法实施。
“好借好还，再借不难”已经比不还要好多了。我确实曾经用过这句话来说明本分的意思，是想说借人钱就该还，和以后要不要再借没关系。如果是因为想再借钱才还钱，那就是不本分，因为最后一笔可能就不还了。事实上确实有一些人还供应商钱的速度是和是否以后还继续有生意有很大关系的。（博文：《企业文化》2010-04-04）
03. 网友：段老师，我在现实中看到的公司：管理中，都是量化式管理，具体说就是目标，特别是数量目标的层层分解。公司的长期健康发展战略和公司的中短期管理目标之间的如何平衡呢。我觉得这是我的很大一个困惑，段老师能否指点一二。（2010-10-17）
段：我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的。（博文：《纽约时代广场的中国警察》2010-10-14）
04. 网友：从谢国忠罗杰斯预测准确时间的过往案例来看, 真的不该买option. : )（2010-05-22）
段：是啊，这也是我没法对这两位太认真的原因。我有时觉得谢国忠讲的东西挺有道理的，可最后他往往加上个时间，好像不加不能体现水平似的。企业管理里面必须要有时间因素（SMART管理），可对股价不能有。
C．其它
01. 网友：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？
段：好企业在哪儿的经营理念都很相近。美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题，
02. 网友：巴菲持说，选公司一定要看它管理层。。巴菲持说，选公司一定要看它的本质，因为它迟早会轮到庸才管理。是不是有点矛盾？（2010-03-31）
段：他后面讲的是商业模式。前面讲的是管理水平。（博文：《巴菲特简介》2010-03-31）
03. 网友：企业里的问题，有时从外部很难看出来，或者说不能完全确定，因为经常会“心太软”地认为——“这是在中国，国情就是如此，可以理解”，那么就更没有准绳来判定企业的管理与文化了....明显时可以看出来，有时不那么明显，又该怎么办呢？段总。（2011-03-31）
段：企业经营好坏很多时候是相对的概念，也就是说只要在你的“圈子里”比竞争对手好就行。“国情”有时候会帮助国内很多企业在相当长的时间里避开来自更强竞争对手的压力。百度其实就是个很好的例子，我们这类企业能很好地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善的借口，因为竞争对手有可能会改善。（博文：《巴菲特名言集锦》2011-03-29）
04. 网友：段总的逻辑很严谨，管理体系不是盈利的充分条件。“同样的东西不一定是同样的”-----我就不太看懂了。（2010-10-15）
段：比如“同样的管理体系”在不同的地方一定是不同的人来管的，理解和效率差个几倍是非常常见的现象。（博文：《松下》2010-10-14）
05. 网友：段总你好！受博友委托，他向你提问以下的问题，你可有时间解惑一下吗？韦尔奇自身受德鲁克的影响比较大，是不是可以说德鲁克是管理学的理论大师，而韦尔奇是最优秀的实践者？（2011-11-04）
段：我知道德鲁克，但从来没看过他的东西;补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在20来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（博文：《20111102》2011-11-02）
06. 网友：欧洲的鲜奶都没有品牌的，产品无差异化不知道我们中国会不会朝这个方向发展（2010-07-08）
段：那是国家的质量标准和管理很严格，而且也不是没品牌，大概是你不熟而已。美国也一样。
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