二、公司经营，看懂公司与不懂不做
一）段永平创办的公司（经营的品牌）
二）公司经营
三）知名企业
1．日本公司 （20）
A．松下（Panasonic）
B．索尼（SONY）
C．丰田（TOYOTA）
2．美国公司 （21）
A．苹果（Apple）
B．通用电器（General Electric）
三）知名企业
1．日本公司
00. 网友：哈～好巧啊，段学长也在讨论日本的企业问题～ 上个礼拜从珠海坐船回香港的时候和一个香港国企的老总聊了一路，他说日本的企业人员素质都很高，也很敬业，但是竞争力要大打折扣，因为每个人都是用一辈子熬到自己的位置的，当领导的全习惯了听上面的意见，到自己拿主意的时候都特别的谨慎，董事会里的全是白头老翁，说这是日本大企业的普遍现象。那位老总说和各国的企业打交道，还是美国的企业有活力。（2010-10-15）
段：日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多
。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。(博文：《松下》2010-10-14）
A．松下（Panasonic）
01. 松下（博文时间：2010-10-14）
段：很久以前就说过想把很久很久以前（大概是03年左右)去松下参观的一点点感想写一下，但好像一直就抽不出心情写。松下对我的影响很大，到今天我也依然从心里尊重松下本人和松下公司。在松下公司我看到过两个大大的汉字--“素质”，我猜大概就是我们公司说的“本分”吧。总的感觉松下非常训练有素，依然非常强大，我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到)。但是，我也确实看到一些问题，而且我觉得这些问题时间长了是可能要命的。这里只举一个小例子。
当年我们就看到手机市场有机会，但苦于自己拿不到牌照，同时又发现了中国市场上的很多外资品牌的手机都有明显的弱点，加上本人对松下的认知，于是就产生了个想法，想找松下合作来共同经营中国这个市场。我当时大致认为，如果我们和松下联手，几年内在中国做到第3名甚至第2名都是很有可能的（我认为一时半会肯定超不过诺基亚），所以就很想和松下聊聊我们的想法，然后就有了我的松下之行。有趣的是，我首先发现不知道这事要和谁讲才有效，所以我就见谁都讲。从若干科长到若干部长再到社长都见过了，除了跟当时的社长没机会讲以外，大部分人我都或多或少提到了自己的想法。居然，居然从没有一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。这么多年过去了，好像在中国市场再也没见过松下的手机，我们的手机也起来了
。
02. 网友S：等了这么久，段总终于说松下的事了。请教一个问题，随着你们自己企业越长越大，怎么避免同样的事情发生在自己身上？（2010-10-15）
段：不知道。可能已经在发生了
。
组织小型化可能是个办法，企业文化的建立应该是最重要的。
网友T：刚好有个问题，如果在整个大的文化下面，分散各个不同的组织，有些组织已经盈利，但有些亏损，能否认为一段时间后亏损的也应该会盈利呢？我正在考察一个连锁百货，所有的问题都归结在异地的店能否盈利（异地的现在80%在亏损），异地商场的装修，供应商，甚至楼层设计都是跟深圳一样的，现在的判断就是，同样的管理体系下是否能确定异地的商店会慢慢的跟深圳的一样开始盈利呢。
段：回复 网友T：
1．同样的“管理体系”在不同的地方不能保证盈利。
2．“同样的”东西不一定是同样的。(博文：《松下》2010-10-14）
03. 网友Z："居然从没有,一个人问过我为什么我们认为我们可以做到前3名甚至前两名。感觉这事好像没人关心一样。"------小哥认为松下有点自大了！（2010-10-14）
段：我不认为是因为自大，是企业文化出问题了，大家不太关心公司的整体和未来，只想混自己的日子。
网友S：方便的话能否请问段老师，希望从松下获取怎样的支持呢？
段：他们有很多不错的东西。(博文：《松下》2010-10-14）
04. 网友C：现在问一下行不？如果当时有人问您为什么可以认为能做到前3甚至前两名，您的回答会是啥？（2010-10-20）
段：呵呵，不会再公开场合说
。
网友S：段总对公司的核心竞争力-企业文化还是很有信心的，低调不说而已。
段：不是因为低调，是因为说这个就必须要说当时前3名的那些公司有哪些弱点和长处，我们有哪些弱点和长处。如果合作就可以弥补我们双方的弱点，发挥我们的长处，一定时间后的市场表现就会超过前3名中的一个到两个了。由于要谈到别人，就不好在这里说了。(博文：《松下》2010-10-14）
05. 网友U：呵呵，段先生你换位思考一下，现在有个中国小伙子找你说，他可以把XX做到中国前三，你会天使投资一下吗？当然，我相信段先生可能会干，因为中国是个生产奇迹的地方。（2010-10-17）
段：我起码会问为什么。再说，我们并不是街上随便一个人跑过去说的，他们应该知道我们是谁，不然我们怎么会见到那么多人？不信你随便跟他们说说试试？呵呵，你再想想。
网友S：我的感觉是，以东方文化，如果某人开口表示了兴趣，那么应该大约意味着他这一级应该采取些行动。至少当事人可能是这么认为的。而以他们的级别：如果级别比较低，那么可能无所适从的，因为他们会觉得需要高层来决定，而他们是需要提供依据（日方的），而在当时的情况下，多一事不如少一事，提供依据不是他们（既定）的工作内容工作量，所以按照东方文化，他们选择了沉默；如果级别比较高，可以决定或者说上话的人物，多少也有上面的担心。更大的担心我估计是，一旦表示了兴趣，需要一个决策，而决策是有风险的。在这个级别，风险和收益可能不对等。所以总体上，我很认同段老师的判断，是因为没有人非常关注公司的未来，愿意自己承担风险，来给公司增加（潜在的）收益。这个问题的解决，我感觉，一是需要文化；二是可能需要专门的制度设计，不需要个人来承担这样的风险，甚至可以分享到收益；例如成立一个杂务或者对外联络部门，专门来处理来自各个级别的这类信息。当然根本的是一，因为如果用二，其实也会遭遇到系统官僚化的问题。
段：呵呵，所以我认为他们的文化好像有点问题了。(博文：《松下》2010-10-14）
06. 网友A：可能松下太大了,他们自己对中国手机市场的成长速度和潜力认识不够，同时也错过了像段总这样的商界奇才，不可多得的合作伙伴。（2010-10-14）
段：确实，如果你还认为这是“商界奇才”，那说明你还是没太理解啊。
网友A：
可能是我没阐述得很明白，这里谈谈自己的个人感受。
记得上初中的就看到打工皇帝“阿段”和“小霸王”的事，我说的“奇”是从小霸王道步步高到OPPO再到慈善，段先生总是能先人一步，创造奇迹，这是从结果上说的。
但其实无论经营企业还是投资，段总所做的事并不奇，都是最基本的，即对消费者需求把握很到位，员工持股，保证合作者的利益等等。这些都份内事，阿段悟到并做到了。感觉这是“本分”与“素质”相同的地方，即把握事物本质的能力很强。
网友I：回复 网友A：呵呵，何止商界
段：回复 网友A：(博文：《松下》2010-10-14）
07. 网友K：段大哥:我记得您以前说过买过日本股票好像是索尼还是松下.能不能把这方面的例子给大家说说,让大家分享下您的投资智慧（2010-04-06）
段：我买过松下，当时松下只有100多亿美金。
网友K：段大哥：我的意思是广大价值投资者们可能跟我一样想详细一些了解当时您的分析思路，您当时是重仓买入还是买得不太多？我记得当时您买时全世界没人说日本有前途。罗杰斯也说日本熊了十几年指数跌了80%是可以中期买入的地方了。可能您运气好吧，常常买到大底部。
网友H：日本的电器公司目前处于成熟期，成长空间不大，那段总觉得中国电器公司格力、美的等目前是好的投资机会吗？不要告诉我你又不了解这个行业哈。
段：呵呵，我有点了解这类公司，但不能评价，尤其是不对个股评价。（博文：《企业文化》2010-04-04）
08. 网友T：其实我并没有认为日本企业可以轻视，只是很多人都认为日本很完美我不认可，他们的优势还存在，但我认为没有想象中的不可超越。如果现在投资松下或者索尼，您会投资吗？（2010-10-15）
段：事实上几年前我投资过松下，而且赚了些钱（$200w左右，70-80%）。没投过sony，觉得sony没松下健康。
网友C：回复 段：能讲讲这次投资么？
段：大概n年前，mc曾经掉到过100多亿美金。以我对松下的理解，这个价钱不太对，就买了。大概n-2或者n-3年前，松下又回到了300多亿，我就卖了。由于mc在美国上的是adr，成交量特别小，当时很难买。后来好像松下在美国的上市部分又下市了。(博文：《松下》2010-10-14）
09. 网友：虔诚请教段老师：
本世纪以来，我一直都在做一些自己认为有意义的，对别人有帮助的实业项目，比如种树，球馆，环保回收，气膜建筑等，特瞧不起炒股（或称价值投资），项目结果都是亏本。不能明白的事情是，我上述的行为的后果可以当作做好事呢？还是在犯罪？（有听说经营企业如果亏损，那么就是在浪费人力物力资源，浪费资源就是在犯罪.）
另外，股市每年IPO融资给企业的资金量大约也就1%强的总市值。如果我股市赢利100元，那么其中究竟有多少元属于是我的股市操作对社会进步而给我的奖励？有多少元属于我因为赢了市场对手而产生的经济后果？（2010-05-14）
段：松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。（博文：《好好投资的一个理由--转帖》2010-05-14）
B．索尼（SONY）
01. 网友P: 2010年5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。
在巨大的亏损压力下，索尼必须立即提出应对措施，以挽回2009财年以及未来的发展。据媒体报道，索尼的重组计划从6月1日已经开始，未来索尼将关闭全球8家工厂，裁员16000人，削减3000亿日元的成本。同时，索尼有两个重要的战略计划出炉，一是剥离投资巨大的生产设备，将分散在各个事业部的业务统一到一个平台，即轻资产策略；二是将电视、游戏等硬件产品与电影、服务等软件内容连接在一起，创造新的商业模式。
成本的压缩几乎渗透到了索尼的每个采购与生产部门，减少供应商、低端产品代工，索尼将成本压缩到了极致；而更加重要的是，索尼的网络业务未来将大大增加，新平台战略跃然而出。
其实，索尼还是我们熟悉的高端品牌，作为世界500强企业之一，它所走过的路径可以看出消费电子的兴衰路径，也反映出仅靠高技术的时代一去不返。如何走入消费者的内心，从情感上打动消费者让其狂热追逐或许才是根本。
刚从《英才》杂志上看到的，这本杂志很多针对企业的分析都很深入。（2010-06-09）
段: 大概接近10年前开始我就觉得Sony要出问题了。那个时候开始Sony就变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池（这都是我自己接触到的东西，没接触到的东西就不提了），再加上看过一次出井伸之（当时的CEO）不知说云的采访，就觉得伟大的Sony好像已经迷失了。现在开始亡羊补牢也许还有机会，不过好像栏里羊已经不多了。
Apple (AAPL) CEO Steve Jobs says the iPad is an entirely new category of device. But to Microsoft (MSFT) CEO Steve Ballmer, it’s just another PC. It‘s interesting。
网友G：段大哥，利润导向从表面看是没什么错的，好像作为一个家庭的男人，你要拼命给家里搞钱养活老婆孩子，如果不以利润为导向，男主人拼命把自己所从事的工作搞到最棒，其实钱的问题会自然解决掉。
段: 如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。（博文：《投资尽可逆向思维 做人恪守道德底线》2010-06-07）
02. 网友D：家中索尼电视买了一年就坏了，当时是冲着品牌去的，价格是长虹的两倍，售后服务很差。把家中的电子产品看了看，能用久的有：步步高无绳电话10年以上，步步高dvd12年以上，格力多功能机（制冷加热抽湿）14年，格力罗西尼表18年。剩者为王啊。这就是骨子里的消费者导向。是段总说的健康度的重要内容吧！（2013-04-05）
段：sony确实出问题了，大概97-98年时我就发现sony的品质关开始出问题了。
网友D：在97-98年就发现sony的“品质关”出问题了，能说说是怎样发现的吗？我感觉这里是“懂”企业的重要一环。是他的企业文化出问题了？可能是“利润之上”的追求没有了！
段：具体不太记得了，大概就是当时买的几乎所有的sony产品好像都有一些我觉得不该有的问题，似乎整个设计生产都是急急忙忙的样子，体验开始变得不好。而且那个时候的sony已经开始做好多东西，而且开始让别人某种程度打他的牌子，比如当时新科的dvd机芯就是sony的，而sony自己的dvd却不用当时他们卖给新科的机芯（表示他们自己知道质量可能有问题），等等......。
网友N：最近刚好有和索尼打交道的机会。家里的笔记本坏了，看了几个品牌，最后去索尼专卖店买了台索尼的笔记本。当时没太注意，买回去才发现15寸的显示屏的分辨率和14寸的一样，导致画面不清晰，色彩也没有调好，好歹后来自己弄好了。买的时候自己添钱400元加了内存条，当时想的是如果一个品牌明知道这个内存不够用，干嘛不在产品设计的时候就弄好？原本是2个G的内存，家里的笔记本是5年前买的也是2个G的内存。
在等待装机的过程中，把索尼店的东西全部玩了一遍，发现索尼现在能拿的出手的东西基本没有了。笔记本、数码相机、DV、手机（店里就两款手机）、平板、录音笔……（电视和游戏机没有），后来想想索尼店里的所有东西没有一样能进入行业前三的，现在你没有说想买某个电子产品，第一就想到的索尼，我想索尼真的是没落了。从平板和手机的产品来看，翻身的机率估计也不大了。
段：饿死的骆驼比马大，现在这么说sony还太早。（博文：【转载】【引用】睡眠为第一大补——告诉你怎么睡觉最补2013-04-05）
03. 网友T：我从来不认为日本人有多大的远见，他们的辉煌是在特定的历史时期内的产物，再过30年我想几乎没有什么领域会有他们的身影。
我讲一个sony的例子，我的同学在sony做音频的工程师，sony准备开发一款竖着放CD碟片的CD机，但因为碟片在高速转动的过程中会引起抖动共振，日本的工程师和香港的工程师联合攻关，从电路到结构等用了无数办法都搞不定。
后来让大陆的人也加进来攻关，这个同学之前跟一些技术工人做过生产技术，他在一些容易引起共振的地方增加了8个垫片，各项指标都符合标准了，问题就解决了，呵呵。
结果呢？这个同学被大会小会的批评了几次，说工作不严谨，呵呵，可笑呀，结果还是用这个方案出厂，这样的企业文化实在看不出好在哪？（2010-10-14）
段：任何对日本人的轻视都可能是愚蠢和危险的。
网友S: 回复 网友T：这点完全同意，国内的一些企业家确实很让人尊敬，他们受到的干扰太多了。就说造汽车吧，李书福搞了多少年才拿到牌照，而所有的优惠政策都给了合资企业，都不知道政府怎么想的。就这样，他都敢去吞并沃尔沃，先不说她能否成功，就这份胆识和勇气
网友T：回复 网友S：相信以后各行各业都会有这样真的勇士。
段：那只是在我们自己村。如果我们的电子产品能在日本本土占据优势，那才说明我们真的进步了。日本企业强大了很多年，现在依然强大，我们有点像游击队端了他们几个碉堡，未来的路还长着呢。
不知道如果一个破坏公司原则而给公司带来一点眼前利益的人是否是人才，这种人在我们中国是太多而不是太少。你说的听起来只是故事的一部分。
网友T：中国有全世界最大的市场，不可能不吃身边的青草，而去吃远处的沙子，都要一步一步来的，日本人做的好只能代表过去做的好，现在的趋向是国内的各行各业的企业家都在开窍，只要一小部分开窍就足够，同样日本的企业也不可能所有的都好。我们最后比的是两国最好的同类企业。
我不知道大家接触的日本企业是否是都有这个自大的问题呢，他们学习我们也在学习，我举的例子最后是企业用这个方案出厂了，如果认为不合适，是不出厂，一方面认可这个方案，但确告诉员工要循规蹈矩，这是希望员工学什么呢？这个就是我一个同学的真人真事，如果步步高解决这个问题，有一个技术员提出似乎有些不合规矩的方案，但能解决这个问题，步步高是鼓励大家在解决问题的时候敢想敢做，还是只按照原来的方式进行呢。
段：如果解决了共振问题却带来了可靠性问题是绝对不可以接受的。我估计你同学可能是这方面出的问题，否则不应该因为解决了问题而受批评。
不是很想再和你讨论企业问题了，有些东西对很多人来讲看起来确实要当过“老板”才容易明白，哪怕是小老板。
网友T：争论对你可能没提高，对我是有帮助的，呵呵。你也不想你说一句什么话，总没有不同的声音吧。
段：但我觉得你经常为输赢在说话，不太好。
网友B：回复 网友T：没做过企业的人和一个企业家争论企业，真好笑。
段：其实不是因为好笑。有很多东西由于某些原因只能意会，没经历过的人意会不了啊。
网友E：回复网友T：实际情况可能是：30年内能超越日本优秀企业的中国企业，将会是很大的奇迹。
段：个别企业有可能，整体则不可思议。如果像韩国那样搞国家资本主义，国家狂推几个企业出来，在某些行业里搞出几个比日本企业还“大”的企业绝对没问题，但对整体没好处。(博文：《松下》2010-10-14）
C．丰田（TOYOTA）
01. 丰田汽车怎么了？（博文时间：2010-02-09 08:52）
段：丰田汽车最近的大规模召回可能会对丰田品牌造成长期致命的伤害。如果不召回呢？那将彻底摧毁丰田。那丰田该咋办？没办法，因为错在前面。不知道到现在为止丰田的同学们找到原因没有？我猜的理由忒简单，就是跑得太快了。经过很多很多年的努力，优秀的丰田在销量上终于成为了世界第一。在成为世界第一的过程当中，丰田经历了一轮又一轮不停且快速的扩张。谁开得太快都危险，丰田也不例外。也不例外的同学还有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛......我这键盘怎么没有顿号呢？一路逗号打的好难受。本来就没学过怎么用标点符号, 好不容易有个会用的还找不到。例子不多举了，以后大家开车慢点，一定要打安全带哦。
02. 网友S：企业为什么这样，段总肯定比一般人更清楚啦。（2010-03-01）
段：丰田今天道歉时就是说他们的问题是发展太快造成的，呵呵，和我说的一样。知错就改的就是好同志，丰田是家好公司啊，可惜股价没怎么掉，不然说不定也是个好机会。
网友O：我觉得丰田的精益生产还是有生命力的，不因为出了事就否定了整个丰田和丰田对制造生产的贡献。
段：丰田股价根本就没掉什么。（博文：《丰田汽车怎么了？》2010-02-09）
03. 网友A：下一个投资的热点可能应该是搞数字版权的公司，不过目前还没有大公司出现。实体企业里面，如果步步高上市，应该上升的比较快，可惜不会。这次丰田门之后，美国的汽车产业应该会走高，不知段总何见解？
网友K：回复网友A：丰田一定会没事的，它的企业文化本来就强，正如段总看到GE道歉转而产生信心一样，阳光会在风雨后，越跌应该越买。不过就美国而言，三巨头倒了两个，福特一定喜上眉梢哈。（2010-03-29）
段：我也挺喜欢丰田。本以为这次会有机会，结果到现在为止丰田就没怎么掉（博文：《我为什么买GE》2010-03-29）
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