2001年苹果商店最初开张的时候，很多零售业的专家和分析师都未能预计到它能取得如此大规模的成功，因为他们犯了个错误，把数字与感受混为一谈。数字并没有感受，而人有。并且人是创造卓越用户体验背后的驱动力。
纸面上，数字看起来不佳。苹果的零售店开张时，它只在市场上占据3%的份额。计算机制造商Gateway当时关闭了自己的零售部门，因为单个零售店每周只吸引来200位顾客。苹果还在与戴尔微薄的利润率和更低的成本相竞争。
对报表的分析让专家们做出如下声明：
“很抱歉，史蒂夫，以下是苹果商店为何不会成功的原因。”
“苹果的问题在于它仍然相信实现增长的方法是在一个看起来相当满足于奶酪和饼干的世界供应鱼子酱。”
“我认为两年后，他们就会结束这一痛苦而代价高昂的错误，关门大吉。”
在苹果商店推出新的Apple Watch之际，专家们嘴里说的不会增长的“数字”现在却讲述了完全不同的一个故事。如今，全球450家苹果商店的50,000名雇员每天为100万名顾客提供服务。苹果商店每平方英尺产生的营收超过了任何其它零售商，而且是大幅超过。
专家们未能预料到过去15年来零售行业里最伟大的成功，因为他们问了一个错误的问题，并进行了错误的比较。例如，虽然分析师们用了大量电子表格比较苹果与其它计算机零售商的各项数据，但史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和他的苹果零售团队对其它电子产品零售商完全不感兴趣。他们参观丽思卡尔顿（The Ritz-Carlton）这样的豪华酒店，了解客户服务方面的领军企业是如何提供非同凡响的客户体验的。分析师们在问苹果要实现多少销量才能提高它的市场份额，而苹果的领导者们问的却是：“我们如何才能丰富生活？”如今，“丰富生活”这一构想仍然挂在苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook）和苹果零售主管安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）的嘴上。“携起手来，我们将继续丰富生活。”阿伦茨在她写给员工的第一份备忘录中如此说道。
当一家公司以丰富生活而非“出售物品”的构想为出发点时，神奇的事情就会发生。以丰富生活为目标的公司在招聘时的做法也不同（苹果零售部门在注重业务熟练度的同时也同样注重，甚至更注重员工性格）。以丰富生活为目标的公司在设计零售店时是为了方便顾客与其产品进行交互（苹果商店是允许顾客触碰并操作计算机设备的首批零售商之一）。以丰富生活为目标的公司教授客户课程，让他们了解更多有关其所购买产品的信息（One to One）。种种创新不胜枚举。当一家公司触动了消费者的内心时，利润随之而来。苹果就是一个明证。
当我入读新闻专业的研究生院时，我们接受的训练是要问能够揭示故事背后故事的问题。因此，当我为一本关于苹果商店的书进行调研时，我不是从我能看到的那些事情入手。销售额、利润和客流量，这些都令人印象深刻，但却无法回答以下问题：
为什么一个名叫加里·艾伦（Gary Allen）的人开着一辆租来的丰田汽车，在全美各地不辞辛苦地光顾了140家苹果商店，只是为了庆祝第一家苹果商店开业10周年？
为什么人们在一家苹果商店里跳舞，并把拍下的视频发布到YouTube上？网上已经有超过200,000 个“苹果商店跳舞”的视频。
为什么人们计划在苹果商店里举行婚礼？是的，这种事情发生了。
为什么史蒂夫·乔布斯去世的时候，成千上万的人们在不干胶便签纸上用手写下哀悼信息，贴到苹果商店的窗户上？
没有任何电子表格能够回答这些问题。我的调查告诉我，人们不想被兜售商品。他们想要良好的感觉。他们想要得到启发。他们想要优雅简单的解决方案以解决自己的问题。他们希望感觉到自己被重视。
苹果商店博客作者加里·艾伦最近为自己始于2001年的博客划上了句号，那一年，“大多数旁观者都对苹果商店未来的成功持怀疑态度。”艾伦表示，他的工作已经完成，他想回到仅仅为了乐趣而喜爱苹果商店的生活中。艾伦留下了这样一段话：“不要对苹果进行过多的思考。”他写道，“而应记住史蒂夫·乔布斯和他对产品能够实现什么功能，取得什么成果所怀有的无尽热情以及喜悦——尤其当在台上时。”
史蒂夫·乔布斯的梦想总要比其他人大一点。他不要求苹果商店的领导团队打造一个计算机商店。他要求他们心怀一个更大的梦想，并彻底改造零售店。你问的问题的质量将决定你所取得的成功的大小。问一个好一点的问题，利润将随之而来。
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